Конспект книги А.Фридмана «Как наказывать подчиненных – за что, для чего, каким образом»
Главная «наживка» книги, ее «крючок» - это идея, что во всех современных книгах по менеджменту господствует мысль о необходимости позитивной мотивации персонала, его вдохновения, и «стыдливо» обходится тема наказаний. Автор берет раскрытие этой темы на себя.
1 глава: можно ли эффективно управлять без умения наказывать? Если коротко, то ответ – нельзя. Но важно правильно выбрать наказание, придерживаться пропорции наказания и похвалы 1 к 6 и не скатываться в авторитаризм или «персоналозависимость». Также помимо мотивации важна банальная дисциплина. Качество и производительность труда подчиненных зависят от управленческой квалификации руководителя. У профессионала не бывает «плохих» подчиненных. Исходя из биологии человека, в ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать» большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».
Еще понравилась мысль, что руководитель должен задавать четкие правила игры, «красные линии», и следить за их выполнением. Т.е. нужно быть понятным для подчиненных, четко говорить о требованиях, и следить, чтобы все их правильно понимали.
2 глава: что может помешать научиться наказывать подчиненных. 1. Ложные управленческие стереотипы. 2. Синдром хорошего человека. 3. Отношение к конфликту (слабая требовательность или неготовность конфликтовать). 4. Проективная ошибка (проецирование своих качеств, принципов, мотивов и подходов на других). 5. Высокая экспертная квалификация. 6. Миф о всеобщем равенстве (равенство путают с несправедливой уравниловкой).
В основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту. Если руководитель стремится избежать конфликта, он будет задавать нечеткие правила, чтобы «скосить острые углы». Цитаты: «Разобиженный актив с индифферентно-деструктивным отношением к работе» - решил выписать, емкое определение. «Подчиненные подтверждают получение задания и уходят на свои рабочие места готовить аргументы о невозможности его выполнения» (когда руководитель в режиме «жесткого босса»). Ни один ресурс (власть) не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества.
2 типа руководителей: боец и миротворец. Осознание своих качеств усиливает, а неосознание – ослабляет. Лидерский светофор – основной рабочий режим — это уважение сотрудников на деле, далее режим вознаграждения (поощрения) за реальные достижения, далее режим наказания – при нарушении, чтобы возникло желание изменить поведение. Без авторитета руководителя наказание неэффективно.
Мнение: автор описывает много конструкций, в которых особенно начинающий руководитель точно узнает себя. Однако не дает конкретных инструментов по выходу из описанного пагубного сценария, устранения помех. Хотя конечно плюсом является уже сам факт осознания своих проблем и их описание, далее думающий человек запустит механизм поиска решения проблемы и найдет его (а в сознании останется, что это автор книги помог).
3 глава: за что можно и нужно наказывать подчиненных. Автор развивает мысль, что руководитель должен создать четкую систему координат, быть понятным и предсказуемым. Вводится терминологический аппарат: ошибка/проступок, полномочия, инициатива/самоуправство. Перечисляются принципы: «включать голову» на территории компании обязательно, уперся – сообщи, не умножай сущности, ложь – смертный грех, любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить, забыл-значит не зафиксировал, не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Описываются основные модели поведения сотрудника: конфронтация, саботирование, имитация, исполнительность, лояльность, энтузиазм. И дается рекомендуемый подход с указанием типичных ошибок 2 типов руководителей – бойца и миротворца.
4 глава: как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения. «Делай то, что требуешь от других». Бывают случайности, на первый раз можно простить, но желательно зафиксировать факт нарушения, обозначить его. Руководитель объясняет, но не объясняется, не доказывает свою правоту. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости – в умелом сочетании порядка и хаоса. Исключения не должны возникать по причине симпатий и антипатий. Руководитель должен уметь принимать решения в ситуациях, где нет четких правил, и брать на себя ответственность. За проступок надо наказывать вне зависимости от наличия и тяжести последствий, если в этот раз «повезло» и ничего не случилось, то это не заслуга работника, все равно надо обозначить незыблемость правил, чтобы в другой раз не получить тяжелые последствия. Если закрывать глаза на «мелочи», то участятся «самозахваты» - негласные правила, удобные для сотрудников и не полезные для дела.
5 глава: цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса. Результат руководителя – понимание причины проступка подчиненного. Результат подчиненного – понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Цель наказания в нужном для дела изменении поведения подчиненного. Людей, занятых интеллектуальным трудом, нужно наказывать только морально, материальные наказания разрушают трудовую этику и становятся формой корпоративной коррупции (работник откупается от сложных заданий).
6 глава: как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия. Банально, но необходимо обозначить понятный алгоритм обратной связи с работниками. В каждой коммуникации нужно до ее начала определиться, какой управленческий сигнал хотите послать, и не рекомендуется смешивать разнородные сигналы (критика и похвала). Говорить следует из позиции «взрослого» или иногда «родителя» (по Э.Берну). Полезно определить тип реакции на фрустрацию по Розенцвейгу (1 перекладывают ответственность на других, внешние факторы, 2 отрицают сам факт проблемы и свою причастность, 3 обвиняют себя, ищут проблему там, где ее нет). Руководителю рекомендуется «слушать и говорить», т.е. объяснять свои подходы. А также проводить анализ завершенных работ (это значит иметь задокументированный анализ, иначе – не считается).
7 глава: процедура и методики морального наказания подчиненных. Всегда в 4 этапа:
- подготовка (сформулировать конкретные цели, последовательность изложения)
- захват (привести в нужное психическое состояние. Важность правильных вопросов – приводится 10 правил. Вопрос формулируется как вопрос, завершается вопросительной интонацией, в вопросе только 1 вопрос, далее – ждать ответа, не прерывать, визуальный контакт для определения, закончен ответ или нет, пауза, открытая поза, если целенаправленно забалтывает – мягко вернуть к вопросу. Нужно получить все факты для оценки ситуации).
- экзекуция (подчиненный должен испытать чувство вины. Но в нашей культуре не принято открыто говорить о своих мотивах и действиях, поэтому подчиненный будет сопротивляться до последнего. Задача – показать ситуацию в деталях и под правильным углом, повернуть «лицом к зеркалу». «Обида – отличный предохранитель, позволяющий ничего в себе не менять и возложить всю ответственность на обидчика». «Ворота перемен отрываются только изнутри». Усилители негативных эмоций – вред, нанесенный делу, девальвация общего вклада, упоминание собственных эмоций, акцент на утрате доверия, негативные невербальные сигналы. Методика BOFF – факты, последствия, чувства, будущее). Приводится 11 типичных контрприемов подчиненных в процессе экзекуции.
- фиксация (обсуждение всего, что подчиненному необходимо изменить, составление плана).
8 глава: как ответить на брошенный сотрудником вызов. Вызов – открытое неповиновение в эпатажной форме. Тактики: игнорирование, «ударная» пауза, невербальная «связка» (неожиданное сближение и закрывающий рот жест рукой), мягкое урезонивание, «желтая» карточка (нарочито культурная форма при перефразировании оппонента), рассказ-притча, черная риторика (с разрывом визуального контакта).
В конце книги приводится список управленческих компетенций из 17 позиций:
1. Разработка решений (логическое мышление)
2. Представление решений (умение убеждать)
3. Управление властью (использование полномочий)
4. Самоорганизация
5. Управленческое планирование
6. Саморазвитие
7. Управление работой группы
8. Делегирование
9. Координирование
10. Контроль
11. Коучинг
12. Управление авторитетом
13. Управление эмоциями
14. Поощрение
15. Наказание
16. Управление межличностными коммуникациями
17. Управление конфликтами.
Вывод
Электронная книга стоит 1000 рублей, в бумажном варианте занимает 308 страниц. Я бы ужал ключевые мысли страниц до 10 и дал бы приложение в виде конкретных кейсов, методик и их описания. По ходу чтения я терял интерес к книге, делал большие паузы. По итогу прочтения в голове только две ключевые мысли – что наказывать надо морально, что важно задавать вопросы и понимать истинные причины, по которым подчиненный нарушил/ не выполнил указание, и что подчиненный должен испытать чувство вины, дискомфорт и негативные эмоции, однако после «экзекуции» наказание завершается и не перерастает в противостояние и войну, не должно быть эмоций и конфликта.
Комментариев нет:
Отправить комментарий